Making Management Great Again

„Wer in exponentiellen Zeiten seine Leistung nur schrittweise verbessert, fällt exponentiell zurück.“

Curt Carlson, ehem. CEO Stanford Research Institute

Das Management, wie es an Business Schools gelehrt wird, ist auf dem Weg in die Bedeutungslosigkeit. Heute löst es keine Probleme mehr. Es schafft sie. Sogenannte “Best Practices” des Managements haben eine Vielzahl von Problemen verursacht, die sich erst mit jahrzehntelanger Verzögerung, dafür jetzt aber mit Wucht bemerkbar machen. Jeder frisch gebackene MBA Absolvent trug guten Glaubens zur Ausbreitung dieser Praktiken bei. Jetzt, wo sie in allen Unternehmen weltweit angewandt werden, treten die Grenzen und Schwächen dieser “Best Practices” immer deutlicher hervor.

In einem dynamischen Marktumfeld versagen sie. Sie ersticken Innovationen durch Bürokratie und starre Prozesse bereits im Keim. Sie überfordern die Entscheidungsfähigkeit von Unternehmen in einem zunehmend komplexen und unsicheren Umfeld. Sie sind viel zu langsam beim Lernen und in der Anpassung an neue Herausforderungen. Sie verschwenden knappe und wertvolle menschliche Ressourcen in sinnlosen und belanglosen Revierkämpfen. Sie frustrieren Arbeitnehmer, unterdrücken unternehmerische Kreativität und Risikobereitschaft und behindern die Zusammenarbeit über Bereiche oder Unternehmen hinweg.

Ihr geschäftlicher Nutzen sinkt immer weiter. Aber warum? Lassen Sie uns zunächst einen Blick darauf werfen, warum sie so lange so gut funktioniert haben.

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts begründete F. Taylor die Disziplin des wissenschaftlichen Managements. Seine Ansätze schufen unmittelbare monetäre Vorteile für die Unternehmen durch die Steigerung von Produktivität und Qualität und die Senkung von Personalkosten. Das war in der Tat eine der grundlegenden Innovationen der zweiten industriellen Revolution. Die zu dieser Zeit entstandenen Business Schools übernahmen Taylors Theorien und machten sie zur Grundlage der Managementausbildung. Die strikte funktionale Trennung der Organisation in Verbindung mit zentraler Kontrolle und einer Verlagerung des Wissens von Facharbeitern auf Manager steigerte die industrielle Produktivität. All das funktionierte so gut, dass Spezialisierung und deterministische Planung und Kontrolle als allgemeine Prinzipien zur effizienten Organisation aller Arten von Arbeit angesehen wurden. So wurden Taylors Praktiken auf viele weitere Bereiche in Unternehmen angewandt, wie strategische Planung, Buchhaltung, Personalmanagement und Produktinnovation. Und auch dort funktionierte es recht gut, da die Märkte zu dieser Zeit in vorhersehbarer Weise wuchsen und für Wettbewerber immer noch genügend unerschlossener Raum zur Verfügung stand. Dieser Zustand konnte jedoch nicht ewig anhalten.

Globalisierung und Internet störten dieses Umfeld. Global verteilte Wertschöpfungsketten und On-time-Lieferung erhöhten die Komplexität der Märkte. Das Internet demokratisierte die Kommunikation und öffnete Märkte auf globaler Ebene, indem es die Eintrittsbarrieren vieler Industriezweige verringerte. Der Wettbewerb wurde härter als je zuvor, es gab viel mehr Konkurrenten, Kunden hatten plötzlich deutlich mehr Auswahlmöglichkeiten, die Preise fielen und die Margen verschwanden im Handumdrehen. Flexibilität, Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit waren nun gefragt. Die „Best Practices“ zur Erzielung maximaler Effizienz verloren zum großen Teil ihre Wirksamkeit und damit ihren Nutzen. Doch sie hatten sich in den Köpfen der Manager mittlerweile fest als der Goldstandard der Unternehmensführung eingebrannt. So halten sie an dem fest, was sie einmal gelernt haben, obwohl es nicht mehr funktioniert.

Das heutige Marktumfeld ist komplex und hyperdynamisch. Unternehmen müssen sich anpassen. Und sie müssen es schnell tun. Die veralteten “Best Practices” des Managements haben bewiesen, dass sie dafür nicht geeignet sind. Die Erfolgskriterien haben sich grundlegend verändert. Unternehmen müssen neue Praktiken finden, um im neuen Umfeld erfolgreich zu sein.

Das gelingt, indem die selbst auferlegten Beschränkungen des heutigen Managements überwunden werden. Warum stets in festen Jahresrhythmen planen, wenn sich Kunden jederzeit leicht von Produkten abwenden können? Warum immer erst den nächsten Budgetzyklus abwarten, bevor Mittel für eine neue Marktchance genehmigt werden? Warum Aufgaben und Ressourcen stets entlang fest vorgegebener Hierarchien steuern, wenn relevante Geschäftsaktivitäten meist schnelle Ad-hoc-Kommunikation und Koordination über Netzwerke von Wissensarbeitern erfordern?

Heutige Marktumgebungen erfordern Managementpraktiken, die mit Komplexität und Dynamik, mit zunehmender Anpassung der Produkte und allgemein mit digitalen Prozessen umgehen können. Kurzum: Mit schneller, kundenorientierter Innovation. Solche neuen Managementprinzipien entstehen gerade bei innovativen Top-Playern wie Amazon, Haier, Handelsbanken, Nucor oder Morning Star: Sie brechen Silos und Entscheidungsengpässe auf, fokussieren auf Kundenbedürfnisse und etablieren unternehmerische Fähigkeiten und Anreize in der gesamten Organisation. Diese Unternehmen und viele andere zeigen, dass diese Praktiken kein Privileg von Start-ups oder digitalen Disruptoren sind. Sie funktionieren erfolgreich für Unternehmen jeder Größe und Branche. Aber Vorsicht: Dieses Mal wird es mit der Nutzung von ein paar neuen Methoden auf operativer Ebene nicht getan sein. Der Wandel ist grundlegender. Er wird sich auf allen Managementebenen auswirken.

Frederick Taylor brachte uns eine der größten Management-Innovationen aller Zeiten. Tayloristische Praktiken haben nun ihren Grenznutzen erreicht. Heute brauchen wir etwas anderes. Etwas Besseres. Etwas, das hilft, mit den Unsicherheiten des digitalen Zeitalters umzugehen. Etwas, das dem Management wieder einen Sinn gibt.

Der Wandel ist da. Zeit für die Anpassung.

Bild: pixabay.com

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